能夠識別和預測未來的挑戰(zhàn)是許多杰出運動員的共同特點，并且他們對此都持肯定態(tài)度。他們在變化中茁壯成長，這便是他們的強大之處�！懊翡J的領導人是不懼怕變化的，他們擁抱它，而不是試圖應付它，并且他們鼓勵周圍的人也這樣做�！逼髽I(yè)生產力研究所（i4cp）首席執(zhí)行官 Kevin Oakes如是說道，“這真是一種無畏的精神，許多領導人在此方面有著過人之處�！�

企業(yè)生產力研究所（i4cp）的研究表明，從執(zhí)行戰(zhàn)略到走向成功所需要的素質，敏銳的運動員是一個貼切的比喻。在與Bill Joiner教授（Leadership Agility一書的合著者）的合作中，該研究所于2010年2月進行了關于組織和領導的敏銳性調查，該調查顯示領導的敏銳性與組織的績效是密切相關的。

在近期的研討會中，Joiner教授指出，“變化的加速以及不斷發(fā)展的相互依存關系，使得在持續(xù)競爭優(yōu)勢上對于敏銳度的要求越來越高�！比欢�，調查顯示，僅不到三分之一的受訪者表示他們所在的公司正積極主動地預測和進行改變以維持高績效。其中，近一半來自高績效公司的調查者表示他們是這樣做的。

受訪者中，最高領導層對敏銳的領導行為有明確期望的高績效組織大約是低績效公司的兩倍。同樣的數據對于“最高領導層效仿敏銳的領導行為”也成立（36% vs. 18%）。

當選拔權在領導時，績效的差距將會更大。研究中，近三倍于來自低績效公司的參與者，來自高績效組織的參與者反應敏銳的領導力不僅是他們選拔和晉升的重要標準，同時也是其獎勵制度的重要依據。

總之，高績效的組織更樂于鼓勵和獎勵管理者中的敏銳領導行為。然而，僅40%的受訪者表示，他們所在的組織善于及時發(fā)現和應對各類戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。僅32%的受訪者表示，他們正積極主動的預測和發(fā)起能夠維持長久的高績效所需要的超出其實時戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的改變。

敏銳的領導力背后另一個驅動因素是商業(yè)世界日益緊密的相互關聯。我們詢問了參與調查者，管理者與客戶、供應商、業(yè)務伙伴以及其它利益關聯群體之間的有效聯系對于企業(yè)成功的影響程度，其中五分之四的受訪者表示這是非常重要的一項工作。

為了能在一個動態(tài)的、相互關聯的商業(yè)環(huán)境下有效地進行工作，企業(yè)正試圖發(fā)掘類似于管理型運動員的人才，他們有良好的語言組織能力，并且靈活，強大，迅速，聰明。這些人不僅能夠應付由各種不同的人所組成的復雜的工作環(huán)境，而且能夠識別和應對各種戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。因為他們能夠分析目前的模式，預測未來的變化，并使其他人有能力做同樣的事情。

“在這個迅速變化的新時代，領導通過授權讓下屬為自己做決定并且使他們的潛力得到充分發(fā)揮。領導者不能再將戰(zhàn)略和執(zhí)行看作抽象的概念，必須認識到這兩個元素最終都是與人相關的（變革型領導）�！� Col. Dann Pettit（俄克拉荷馬州空軍國民警衛(wèi)處處長）

敏銳也是成為最佳團隊成員的一個重要因素，清楚地知道何時該“傳球”，如何確定基調以及選擇良好的發(fā)展方向。事實上，研究表明與低績效組織相比，近三倍的來自高績效組織的受訪者認為“創(chuàng)建高參與度的，具有責任感的團隊是一種常態(tài)。在這些團隊中，大家能夠坦誠地進行溝通并且創(chuàng)造性地解決問題�！�

企業(yè)生產力研究所（i4cp）的建議

1. 確保管理者對于靈活的領導行為具有明確的期望。敏銳的領導行為應該清楚地傳達并植入領導力發(fā)展的過程中。同時，組織應要求管理者將這樣的領導行為作為標準，并將此納入績效評估過程。
2. 以敏銳的領導行為作為標準進行選拔，也就是說，選拔和繼任的決策都應基于候選人所展示出來的敏銳的領導行為。
3. 確保管理層不會傳播關于坦誠的對話和反饋可取性的“混淆信息”，我們研究發(fā)現，這些“混淆信息”是敏銳領導文化中最主要的障礙。
4. 使用基準評價和聯網的方式來尋找在當今復雜的環(huán)境下，其它高績效組織在領導變革方面所做的努力。將這些行動與公司的商業(yè)計劃相結合，檢查管理者發(fā)展計劃，詢問如下問題：
1）在開發(fā)敏銳的領導者方面，什么是你最有效的策略？
2）你如何實施這些策略？
3）你如何鼓勵和嘉獎敏銳的領導行為？
4）在引進和培養(yǎng)敏銳領導者的過程中，你所學到的最重要的經驗教訓是什么？